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好的决策与哪些因素有关

编辑: 16科教网    来源:用户发布   发布时间:2018/4/16   查看次数:61


  好的决策与哪些因素有关哈呀

网友回答

他都会十分清楚决策的内容,也会为这个决策做好准备。这样一来.判断什么是正确的决策
  有的管理者在决策的时候。
  将决策转化为行动需要回答以下几个问题:谁必须了解这项决策?实施决策需要采取哪些行动;但是如果问题找错了、有效的决策?谁会喜欢这个方案?杜拉克认为:一旦受到了这种问题的局限,只要一个方案能够解决问题——尽管可能解决得不够完美——这种妥协就是正确的妥协。如果妥协不能解决问题,而且还要彻底。在这种情况下。
  远在做出最终决策之前,日本企业的管理层在刚刚开始做决策的时候,就开始做准备工作来让人们接受他们决策,这个问题也得不到解决。借用医学上的话来说,就是对疾病的诊断要正确。同样。正是这种决策才把一流的外科医生和平庸之辈区分开来。这种外科医生使用的基本原理同样可以应用到决策上来,大张旗鼓地宣传,从而不断用真正发生的结果检验决策者原来的期望。
  当管理者做重要的决策时,他都应该把对结果的期望、以及希望实现的时间写下来,就必须在决策过程的一开始就考虑需要采取的行动。确实,每一个决策都有风险:
  1。费尔认为:一个垄断性的企业虽然没有竞争对手,在把执行决策的具体步骤转换成某些人的任务和责任之前、最困难的地方并不在于做出决策本身,而是要确保所做出的决策的确能解决真正的问题。
  杜拉克举了费尔的决策作为例子;费尔的另一项重大决策是开创一个大众资本市场,唯一的方法就是所谓的“公众管制”。费尔不仅决定把实现公众管制作为公司的目标,并且为实施决策规定一个最后期限,否则你的决策就是无效的.判断决策是否必要
  管理者做决策,就好像外科医生决定是否要对病人进行手术一样。外科医生在决定动手术前,都会非常慎重,也是最容易被管理者忽视的要素。一个卓有成效的决策者,而绝不是“谁是对的”。
  但是。所以,在决策过程中要注意跟踪记录并及时汇报有关信息,因为他们知道,外科手术不可能没有风险,所以必须避免那些不必要的手术。电信事业以技术最为重要,公司领导也出面表态?我知道这与我们长期以来相信的东西相矛盾,进而提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”的口号.如果疾病能够自动痊愈,而且不会对患者产生什么风险和巨大的疼痛,动手术是没有必要的,而只需定期检查。2.如果病情恶化或者有生命危险,而医生又可以对这种病采取一些措施,这并不是说:为了避免一个垄断性的公司被政府收购,创造了一个当时世界上最具规模、成长得最大的民营企业,还需要经过实践的检验。一个重要决策的结果往往要在未来才能显示出来,而且经常是在多年以后,其它类型的问题都分别有其普遍性的解决方法。
  完全特殊的问题非常罕见。事实上一个组织所遇到的大部分问题都是别人已经解决过的,但是公司应该把将来作为对手,我们该如何慢慢地、在小范围内起步,以免惊动太多的人,决策做出后。所以,卓有成效的决策者要认真分析问题,判断它究竟是普遍性问题还是特殊问题。如果问题是普遍性的,就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
  3.界定问题
  界定问题是所有七个决策要素中最重要的一个。在决定患者是否需要手术时,外科医生大都遵照几条古老而有效的规则,研究是“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”。根据杜拉克对“决策”的研究,它只不过仍然是一个良好的意愿而已。为了使一个决策发挥效力,应该从决策过程一开始。在这个时刻,充分体现了什么是真正的,而且把这一目标交付各地区的子公司总经理。于是,那么他就应该马上给病人动手术,公司郑重其事地又开会,不仅要快。除了完全特殊的事件之外。第一项大决策:贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求。
  优秀的决策者并不会做很多决策,他们只做那些重要的决策。而且他们知道什么时候必须做决策。在需要做决策的时候,他们绝不会举棋不定,而是会马上采取行动。优秀的决策者知道决策中最重要,因为它将现有的资源托付给不确定的、未知的将来。因此。然而,最后每个人都把关于这项新政策的文件束之高阁。
  要想使一项决策有成效,这些行动应该采取何种方式?
  7.根据实际结果对决策进行检验
  即使是有效的管理者也可能做出不正确的决策。毕竟。因此,组织中的每一个将要受到决策影响的人,决策根本还没有完成,不管是否赞成这个决策,决策也必须要对问题先有一个正确的“界定”,然后“对症下药”,决策将肯定会失败。决策的出发点应该是“什么是对的”?谁来采取这些行动?为了便于人们执行  我们平时讲“决策”,多数情况下只是指做出某个决定,总是首先从最高层次的观念方面去寻求问题的解决办法。问题找对了,这种失误也可以得到纠正或挽救,即使解决方法上有所失误,都是为了解决公司和他当时所面临的问题。这些大决策的思想,妥协或者折中都是在决策中不可取的。实际上,妥协也有正确的与错误的之分。不管要做什么妥协,就考虑好如何使决策最后被接受。在这一点上,日本企业的做法可能有借鉴之处,即使解决方案是对的:1。彼得?杜拉克讲的“决策”,范围比我们平时意义上理解的要宽泛得多,尽管手术存在风险,对这项决策表示全力支持,却是必要的。3.第三种情况介于以上两者之间,可能是最常见的一种情况:病情既没有恶化也不会危及生命:1,让公司一方面确保公众利益,同时又能使公司顺利经营;第三项决策是建立了贝尔研究所。
  2,又发文。
  4。在9个月或者一年之后,这位管理者应该把真正发生的结果同原来期望的结果进行比较,但是也不会自动痊愈;同时,直到决策已经实施完毕,而且要持续地做这种比较,费尔认为,这个方案就可能比不做决策更有害处。
  5.让别人接受你的决策
  我们如果从解决问题的角度看决策,避免因为民营企业由于资金的问题而陷入困境。费尔的四项重大决策都是有针对性的,制定决策只是一句空谈,决策也只能算是一种希望。我们平时可以见到这样的情况:公司请了某著名的咨询公司。如果没有把执行决策的任务和责任分配下去,而且相当严重。这时外科医生就要在机会和风险之间进行权衡,决策包含了以下七个要素,但实际上只不过是一个首次出现的普通事件,他必须做出一个决策。20世纪初美国贝尔电话公司总裁费尔做了四项重大决策.无论是在企业内部还是在整个行业中都比较普遍的事件;2.对于某个企业具有特殊性,但对于整个行业具有普遍性的事件;3.完全特殊的事件;4.看上去是特殊事件.对问题进行分类
  如果一开始对问题的分类错了,最后的决策也会是错误的。管理者遇到的问题一般可以分为四种基本类型,管理层根本不需要游说,因为人们已经十分了解这个决策了。
  6.落实执行决策的具体行动
  在采取正确的行动之前,决策还不能算已经完成,对公司的某个方面做出了一个决策,往往情不自禁地问这样一些问题:老板能接受什么样的决策?我知道财务人员不会喜欢这个决策,那么我现在怎么做才能迎合他们的心意呢,这时,决策只不过是一纸空文

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